出版文创产品（文创属于包装吗）

文/龚文宇 译林出版社新媒体营销运营中心本文约5500字，预计10分钟阅读完毕商务君按：都说出版机构做文创有天然的内容优势，但如何将内容、设计创意落地为实实在在的文创产品，还能保证合适的投入产出比，并不是一件容易的事。

文创生产要培养专业的设计师、要有持续的原创能力、要找到能理解设计师语言的生产厂家、要建设稳定的营销渠道……短短一年的文创生产经历，让译林出版社（简称“译林社”）“译森”文创团队踩了无数“坑”，但他们也在应对各种挑战的过程中，形成了出版社运营文创品牌的独有思路。

2017年，一条新闻引发行业热议：2017年故宫文创营收超过1500家A股上市公司营收水平15亿元，竟比故宫门票收入还要多7亿元！去年，上海博物馆“金字塔之巅”古埃及文明大展吸引了大量游客，一楼的文创店俨然成了一个小型“埃及市集”，几百款主题文创产品遭到“疯狂扫货”。

在这个万物皆可“萌化”、创意满天飞的时代，文创就像是一股清流，刷新了我们对“传统”二字的认知，它以一种近乎魔法的方式，让各种文化摇身一变，成了年轻人手心里的宝我们和你一样，实名羡慕！2024年4月，译林社终于。

也迈出了这一步，从此走上文创探索之路。

品牌：译森·橡果小卖部LOGO：橡果，象征知识的果实和阅读的收获IP：松鼠果果Gogo、猫头鹰碑碑Dr.BambamSLOGAN：有品，有趣，在译森文创火得一塌糊涂，译林是不是在盲目跟风？回答一定是：不！

我们是跟随者，但不是盲目跟风2022年3月，我所属的新媒体营销运营中心成立之初，社领导就呼吁紧跟文创风口，我们却迟迟未动手不是怕累，不是偷懒，不是畏难，只是部门在各种条件不完备的情况下，只能捎带做一些文创产品，但这样不足以支持一个文创品牌的可持续发展。

如果是小投入，很难有产出；而大投入，也不一定有产出这样的风险，对于出版社来说，几乎是条高压线另外，品牌的长期生存离不开多种因素的协同其中，最关键的因素之一就是持续的原创能力，设计方案不能局限于某一特定领域或文化符号的简单挪用，需要在横向和纵向上进行差异化创新，在潮流和经典、装饰和实用、垂直和跨界等方方面面找到平衡点。

这里的关键词除了“原创”“创新”，还有“持续”，一次容易，千万次就难了，更别说要不断超越竞争对手运作模式和发展路径的选择：·创意设计转化：组建设计团队自主研发or与设计公司合作？·生产供应链：创建自有供应链

or贴牌、轻资产模式成熟文创公司代工？·销售渠道布局：自营店铺销售or代寄？·传播：营销宣传能力和渠道、品牌影响力……这里不得不先提一下译林社文创品牌“译森”的创立背景不同于人民文学出版社单独设立文创部门，也不同于上海译文出版社（简称“译文社”）的文创板块隶属于发行部门，“译森”文创脱胎于译林社新媒体营销运营中心，这是一个集产品设计策划、新媒体矩阵运营、自营电商矩阵运营、社群运营于一体的部门，可以说中心业务涵盖整条产供销链条，这是译林社文创发展的优势，在营销宣传和销售方面有“托底”，减少了初始阶段的难点、痛点。

在中心成立的第三年（2024年），我们又遇见了“合适的人”，持续性的原创设计成为可能。

▲赵怡然，毕业于深圳大学，插画师、手作人，策展人，绘本创作者，曾与无印良品、宜家等品牌多次合作，原创绘本《香香屁》将由广西师范大学出版社出版。

▲王欣然，毕业于东南大学，红点设计博物馆签约合作设计师；曾从事改装车行业，服务过中国航天、中国火箭军等科研机构；曾与新疆·吉木萨尔、厦门文旅局合作荣获金芦苇奖、金点奖、罗卡设计大赛设计奖、建筑大师奖、中原杯奖、紫金奖等奖项，作品曾展览于美国High Point家具展、德国奥芬巴赫左蓝画廊。

有人、有渠道，摆在面前最大的问题就是供应链了，这是个“超级苦力活”，但从理论上来说，有多少付出就有多少回报不管是自建供应链还是外包，先干起来！于是，“译森”文创应运而生感谢译林社为文创设计师提供平台，给我们开拓试错的机会。

“译森”文创虽然只是一条产品线，但我们依然是按照企业运营、品牌运营的思路去考虑的通过商业画布（含客户细分、价值定位、客户关系、渠道通路、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源九大模块）来搭建作战地图，从各种可能性和替代方案中找到当下最佳的那一种，去创造价值、传递价值和获取价值。

最开始，我们就为“译森”确立了五大定位：一是立足于原创开发，实现文创品牌IP化运营，提升译林社的粉丝黏性，促使出版社品牌走向年轻化，提升品牌美誉度二是通过打造反映读书行为、图书的思想内涵和情绪价值的文创产品，拓宽产品线，促进出版社走向多元化发展。

同时，服务于图书营销工作，两者相互引流、互相成就三是服务于社内的自营电商业务通过差异化赠品和商品组合等手段，一方面保证营销活动形式的多元化，另一方面降低价格敏感度，减少乱价对自营电商业务的影响四是借力内外新媒体矩阵和电商矩阵，通过整合营销，研究消费者的购买行为和消费动机，全方位提升销售和利润。

五是定位于文创开发，满足客户的礼品需求初创阶段，我们主要以最小可行产品MVP（Minimum Viable Product）策略，以点带面，从强IP和强品牌的图书衍生文创切入，抓住较为精准的消费群体，快速冷启动，迅速完成原始积累，带动“译森”文创第一阶段的发展。

2024年的半年间，我们共产出大小品种74种，译林社自营店铺实现年销售收入50万元，含匹配文创的相关特装、礼品图书，年销售收入约120万元其中不乏一些爆品，“方尖碑”系列历史冰箱贴销售近万个；电影《哈利·波特

》中斯内普教授扮演者艾伦·里克曼系列文创销售收入超20万元，该系列中的亚克力票根销售约8000个，书衣销售约3000个。

“方尖碑”系列历史冰箱贴

艾伦·里克曼系列杜邦纸纪念书衣

艾伦·里克曼系列亚克力票根在不同发展阶段，我们都会根据实际情况对不同的模块投入不同的权重在执行过程中，也会经常回顾、思考，甚至推翻最初的策略设计思维≠产品思维，从设计师转型产品经理自建供应链还是找寻文创公司生产外包？我们一开始并没有做出最终的决策。

两者相比较，自建供应链肯定比外包更为稳定和可控但我明白，这是一条负重前行的路，需要两个新人完成从设计师向产品经理的角色转变，难点在于要全力把控从策划、设计、生产、质检，到入库、营销宣传、发货和售后的整条产供销链条。

刚开始，“译森”团队通过参加各类展会，包括IP展、文创展、文具展、礼品展、书展等，学习、积累、拓宽眼界，在全国范围内搜寻合适的生厂商看着两位设计师在展会上准备大展拳脚的兴奋状态，我还是忍不住“唠叨”了几句：“未来可能会很难，但肯定可以学到很多。

你们可进可退，如果全流程承接有难度，可以退而求生产外包，只当设计师”那时候的她们应该还不能深刻理解这句话的含义我深刻地记得，赵怡然吐槽：“为什么已经给生产端详细的设计图了，但他们做出来的样子还是会走样！完全不是我想要的东西！”在接触供应链后，她终于能理解原因了。

“每一款产品的开发都像在跑马拉松，永远会有意想不到的情况发生设计甚至是整个过程中最简单的事情”你以为在做文创设计？其实你是财务、商务、采购、质检、摄影、新媒体运营、电商运营……掉链子的事层出不穷：产品有刺鼻味道、包装卡头订歪掉落、钥匙扣掉漆严重、电镀颜色不一致、撕膜后本体还有划痕……每天一睁眼，想的不是“今天设计什么”，而是“打样今天能出来吗？效果怎么样？有色差吗？”“厂家今天能交货吗？”“这批货质量有没有问题？”“标签千万不要贴错呀！”……

我们不断与厂家博弈，有的厂家从一开始的 “已读秒回” 变成了“已读不回”遇到合作得好的厂家能“双向共赢”，遇到问题多的厂家则令人“心力交瘁”，这些都是常态“纠结又追求完美的人真的适合做产品吗？”“做情绪稳定的大人好难”“1、2、3打样反复拉扯我” ，在两位设计师迷茫、困惑的时候，我带她们认识了译文社文创品牌“七海制造局”的负责人简恒。

“简老板”向她们讲述了曾经的经历和付出：乘坐几个小时的车去工厂质检，忍受40℃高温给产品拍成千上万张照片……“简老板”发自肺腑的话，也许能让她们明白如何从“被感知”过渡到“被选择”此前仅专注于设计的她们从未想过生产端的问题和难处。

“过去，我以为设计师的职责止于图纸，直到转型后才意识到原来工作经历中存在设计和落地脱节的问题一个产品经理需要打通从概念到落地的全链路”在完成40多件产品后，两位设计师梳理出来的工作流程已有30多道（还在不停更新中）。

作为一名设计师，每天的工作事项大概有3~5件大多数时候只做简单的执行工作，虽然有时候花费的时间会超过预期，但总体来说没有太多变化而作为一个产品经理，则会有一个不断增长的待办事项列表，优先级也在不断变化，最大的挑战就在于如何判断哪个事项优先级最高。

就像一个“救火队员”，在大量的工作内容中随时切换“当设计图上的浪漫主义撞上制造业的绝对理性，考验才真正开始”王欣然感慨设计师往往有一个“感性”的脑袋，但做文创产品需要对市场有足够的、理性的洞悉，对项目流程和进度有严苛的把控，这些要求分明就是在挑战她们的大脑。

不断接触新的工作内容会让工作本身变得很有趣，但这其实很有挑战性，也很累从文创设计新手到能够独当一面，她们在小红书上记录着出版社“文创打工人”的日记，记录从事这份工作的心路历程亲眼见证每一个产品从无到有的过程，在集市中将产品交到喜欢它们的客人手中收获的感动。

每一次尝试都是对文化的致敬，对未来的畅想，也是对未知世界的探索

“译森”团队运营的部分小红书账号“保姆式”孵化设计创意，重“文”也要重“质”出版机构的文创产品大多承载着书籍的内容，更像是书的另一种表达，可以让阅读变得更加立体产品设计一般都会深度挖掘文化中的宝藏，甚至连文化细胞里的DNA都不放过。

同时还要注重产品的情感属性与社交属性，在强调美学价值的同时，使其兼具实用性与社交展示功能困难主要聚焦在供应链端，通常突破这一难点的做法是直接用别人现有的产品配图，这是最便捷的方式如果完全原创，对设计师来说则是一个巨大的挑战。

首先是对原材料的把控，质量和特性直接决定产品最终的品质和效果我们就尝试过制作包袋的各种面料：杜邦纸、牛仔、牛津布、涤棉/全涤/全棉帆布，它们本身的耐磨性、抗撕裂强度、缩水率、耐用年限以及在不同环境下的适应性等都不一样，同时还要兼顾克重、纱支、门幅、空差等因素。

所有面料都难以避免地存在一些瑕疵，如色差、纬斜、布边波浪等，对这些可能出现的、不同程度的瑕疵要有一定的心理预期验收时，需要全面观察织物的光泽明暗、纹路粗细、软硬和弹性程度等，最后根据实际情况判断是否在可接受的范围内。

质量是文创的底线，否则只能提供一时的新鲜感，不能真正征服消费者，促使其进行二次消费其次是制作工艺的选择，如印刷、雕刻、丝网等，每一种工艺都有其独特的魅力和要求，能够赋予产品不同的质感和风格，“每生产一款新品，都仿佛在做一次科研。

”最后是质检、仓储、销售和配送，涉及产品的包装、入库、存储和配送等具体操作，旨在保证产品的质量和安全，以及及时、准确地送达消费者手中对环节的层层把控，只是为了产品能够以最好的面貌问世因为无论哪一环节出问题，。

都会影响顾客拿到产品时的感受以王欣然设计的《查令十字街84号》油蜡包、《莎士比亚书店》牛仔包为例，前期打样就历时3个月，油蜡包迭代了6轮——过了湿蜡的布料，成分会随着时间慢慢挥发，这让每个样品的手感和颜色都会有一些差异，丝网印刷的图案必须精确到0.5mm才能与缝线对齐。

你以为这就结束了？考验还在后面……

《查令十字街84号》油蜡包

《莎士比亚书店》牛仔包在小红书“种草”后，两款包开始“爆火”，短短几天就预售出200多件但是，合同签订后，合作工厂因不为人知的原因违约，无法按规定日期交货一年的文创生产经历，让设计师们踩了无数的“坑”，也

重构了她们的认知和做法：·供应链韧性建设：关键物料至少锁定3家分布在不同区域的供应商·缺陷预埋机制：新品必须预设10%的弹性容错空间·小批量试产，测试产品的市场反应，避免造成库存积压·动态交付方案：突遇原材料短缺的情况下，可以拆单分批交付。

·用户预期管理：将生产“风波”转化为品牌叙事，比如通过小红书“笔记”把“事故”变成“故事”讲给顾客听，用真诚打动顾客·透明化沟通：将客服话术扩展为分级响应系统，针对不同延迟阶段设计安抚方案，让客服跟顾客耐心解释道歉，并附赠赠品抚慰情绪。

·用制造业的语言翻译设计创意王欣然说：“我现在随身带着‘双轨笔记本’，左侧记录设计灵感，右侧同步标注对应的工艺参数和供应链成本当你能把‘落日余晖般的渐变效果’拆解成布料浸染时长、染料配比和晾晒温湿度时，才算真正完成了设计到产品的蜕变。

”出版社打造文创品牌（敲黑板！不是“出版社做文创”），大概率都会是“地狱级”难度吧！

契诃夫牛仔情侣包

维吉尔专属周边咖啡杯

《巴比伦城》杜邦纸袋我经常看到小伙伴们眼中含着的泪水，在这个纷繁复杂的世界里，委屈是常态，流泪是必然愿我们可以在每一次探索、每一次委屈中，找到成长的力量，重新振作，继续前行只有我们自己知道，那道彩虹，来自被风雨洗礼之后的天空。

愿我们可以让出版社文创带着文化“出道”，“把文化做精、把感情做深、把场景做足”。*本文图片由作者提供

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